働き方改革フォーラム2017
「働き方改革フォーラム2017」開催報告

“経営”と“現場”視点の働き方改革 「働き方改革」の本質、正しく捉えていますか?

日時
2017年11月17日
会場
JA共済ビル カンファレンスホール

2017年11月17日(金)、ドリーム・アーツと東洋経済新報社で「働き方改革フォーラム2017」を、東京・千代田区にて共催いたしました。福利厚生ではなく「戦略」として働き方改革を実践してきた、リクルートマーケティングパートナーズ渡邊氏、若手の人的ネットワークを構築し、企業の枠を超えたイノベーションの創出に挑むOne JAPAN濱松氏、そして、働き方改革は“目的”ではなく“手段”と主張される元マイクロソフト業務執行役員、現クロスリバー代表の越川氏をお招きし、働き方改革の本質に迫りました。また、株式会社ドリーム・アーツ栗木より、働き方改革=生産性向上に“いますぐ効く”大企業向け次世代ソリューションと、ITを本当に活かすためのノウハウをご紹介させていただきました。
大盛況のうちに終了した本フォーラムの様子をレポートします。

講演
株式会社リクルートマーケティングパートナーズ 執行役員 企画統括室長 渡邊 千洋 氏

働き方変革は、経営戦略ど真ん中、全員で。

  • 株式会社リクルートマーケティングパートナーズ

    執行役員 企画統括室長
渡邊 千洋 氏

リクルートマーケティングパートナーズ(以下、RMP)は、新しい価値を創造することで社会に貢献するという理念のもと、「新しい価値創造」にチャレンジする社員に対して成長機会を提供する、ボトムアップの企業文化を持っています。しかし、現在の業務で手一杯の状態では、「チャレンジ」のための時間がとれず、新たな価値は生まれません。
そこで、「既存事業における新たな顧客提案・新商品開発」と「新規ビジネスの創出」による会社の持続的成長を実現させることを目的に、「ワークスタイル変革(愛称:ワースタ)」に乗り出しました。

目標に向け、個の尊重を土台とした二つのKPIを定めた 「ワークスタイル変革」

そのなかでRMPは、「新たな価値創造」に向けて3大施策を行っています。それぞれの施策を「守・破・離」に置き換えたのが以下の図です。「守」の働き方変革で時間を創出し、「破」の部署や役職を跨ぐ全社プロジェクトにおける周りとの関わりのなかで得た刺激や気づきから、「離」で既存事業のイノベーションや新規事業創出といった、新たな価値創造につながる構図になっています。

また、ワースタでは「働き方変革は経営戦略ど真ん中、全員で」という前提を大切にしています。 働き方変革の目的は生産性向上ではなく、あくまでも「持続的な会社成長」です。そのためには、「新たな価値の創造」に対して社員一人ひとりが自ら「やってみたい」と思える、内発的動機を誘発する必要があります。
RMPではまず、「なぜ、いま働き方変革が必要か」、ミドルマネジメント層とWhy議論を繰り返し、全員が納得したうえで、メンバーに伝えていきました。そうすることで、メンバーにミドルマネジメント層の「本気」が伝わり、メンバーの「やりたい」を誘発します。こうした経営・ミドルマネジメント・メンバーの三位一体で取り組みを進めてきたことが、RMPにおける「チャレンジ」の風土・文化を醸成したのだと思います。

生産性向上で生まれた時間からつながるフロー 新たな価値創造に向けた施策「守・破・離」の構図

会社がいくら制度やルールを整備しても、それを実現できる環境やインフラがなくてはあまり意味がありません。 ワースタで行なった具体的な取り組みの一つとして、全社員対象のリモートワーク導入があります。
導入前も、社員同士対面で仕事をする時間はもともと限られていました。ここにリモートワークを導入することで、お互い社内にいる時間を狙って用件を絞ったコミュニケーションをとることが習慣化。また、チャットツールを活用して隙間時間に疑問や相談事などを解決しておくことで、社内での時間を対面でしかできないことに有効利用するようになり、生産性の向上が実現しました。

ほかにも業務の断捨離やIT戦略変革など、さまざまな取り組みの結果、社員の意識や行動に変化が現れてきています。今後は、新たな価値の創造に挑戦する内発的動機を個人やチームから引き出し、成果創出に向けたマネジメントの進化を目指します。

講演の様子
講演
ドリーム・アーツ セールス&マーケティング本部 アカウントエグゼクティブグループ ゼネラルマネージャーの栗木楽

働き方改革を現場からドライブする

  • 株式会社ドリーム・アーツ

    セールス&マーケティング本部
    アカウントエグゼクティブグループ

    ゼネラルマネージャー
栗木 楽

労働人口の減少や顧客ニーズの多様化、新規参入による競争の複雑化など、現在の日本企業は変化の最中にあり、変革を求められています。そこで企業が生き残るために必要なのが、業務効率化やイノベーションを実現する「働き方改革」です。

ドリーム・アーツは、これまで多くのお客さまの「働き方改革」を、ITツールという側面からお手伝いしてまいりました。成功した事例やイマイチな事例、トップダウン型の改革やボトムアップ型の改革など、私自身も営業としてさまざまな「働き方改革」を見てきましたが、そのなかで気づいたのは、成功する「働き方改革」には共通する3つの要素があるということです。

営業の視点から見た働き方改革について語る栗木楽

一つ目は、強力な改革チームです。経営キーマンの後ろ盾を得て、現場キーマンに現場サイドの代弁者になってもらい、情熱を持った改革リーダーを中心に改革を推進していく。この3者でチームを構成することで、取り組みのパワーが発揮できます。
次に、愛着のわくツール。直感的な操作感やデザインはもちろん、現場の声を取り入れ「自分がつくった」という思い入れを持たせることで、現場での活用につながります。
そして、改革のステップ。会社目標とリンクさせた企画立案、合意形成と仲間作り、信頼を置けるパートナーとなるツールの選定、「小さく、早く」成果を出したベストプラクティスを横展開するプロジェクト推進、そして専任チーム主導による導入後の定着・育成。こうしたステップを丁寧に踏まなければ、中途半端な小手先改善となってしまい「働き方改革」は成功しません。

では「働き方改革」においてITはどのように貢献できるでしょうか。
「働き方改革」を成功させるには、まず仕事と情報の断捨離をしなければなりません。ムダを排除し、標準化された業務にITツールを用いることで、業務が格段に効率化。これにより生まれた時間を使い、付加価値創出につながるイノベーションを実現することで、組織パフォーマンスの向上が実現します。
また、組織の数値目標やPDCAサイクルなどのような「やり方」と、ビジョンや価値観といった「あり方」を共有する“場”を設けることも重要です。組織の“場”となるポータルサイトを拠り所にすることで、全社が一体感を持って同一の目標に向かって進んでいることを確認できるようになります。

ただITツールを導入するだけでは、結局使われなかったり、個人の生産性向上にとどまって組織全体のパフォーマンスは向上せず、結果的に「働き方改革」は実現しません。
「働き方改革」では、ITを引き金にまず行動の変化を促してみてください。その行動を繰り返すことが、意識改革を起こし、現場力の向上と企業のさらなる進化につながる「働き方改革」成功へのステップとなります。

講演
One JAPAN 共同発起人・代表の濱松 誠 氏

縦・横・斜め・社内外の繋がりが組織を活性化する「One JAPAN」の取り組みを通じて

  • One JAPAN
    共同発起人・代表
濱松 誠 氏

One JAPANは、「大企業病」の打破を目的に、さまざまな大企業の若手・中堅社員の有志を集めた“実践共同体”です。

企業の規模が大きいほど、個人の非活性化や組織のサイロ化(孤立化)、経営層と現場・若手との距離の開きといった課題が発生します。そういった「大企業病」に悩まされる組織のなかで、若手・中堅社員を、どうしたら人事や管理職とうまく連携して活性化させられるでしょうか。
重要なポイントは二つです。一つは、若手・中堅層が経営層と本音で議論できること。そしてもう一つは、中間管理職の意識改革です。トップダウンでもボトムアップでも、若手と経営層の橋渡しをする立場にある中間管理職の参画が必要です。したがって、中間管理職からのコミットメントを得ることが、取り組みの成功のカギとなります。

企業活性化のために重要なポイントを語る濱松 誠 氏

例えば、パナソニックの社内で「つながり」をつくる取り組みを行っているOne Panasonicでは、経営者を招いて現場社員の前でスピーチをしていただいたり、「ようこそ先輩」と題して、若手社員で中間管理職を囲んでお話しを伺ったりというように、全階層の社員が集まって思いを語り合う場をつくっています。ただバラバラな階層の社員を座らせて社長の話を聞かせるよりも、近い距離感で「つながり」を持つ方が、社長の想いは社員にきちんと届きます。

同じ取り組みをしていても、「やらされ感」があってはあまり意味がありません。経営層、中間層、現場の一階層だけでは改善の取り組みはうまく進みません。社内全体、社外も巻きこんで「つながり」をつくることが重要になります。

「つながる」ということは、自身の視界を開く「知の探索」に結びつく行為です。この「知の探索」と、専門性を高める「知の深化」のバランスをとることでイノベーションは実現します。働き方改革を成功させるために、まずは自らがハブとなって「つながり」を広げてみてください。

講演
株式会社クロスリバー 代表取締役社長の越川 慎司 氏

本当のワークスタイル変革働き方改革は目的ではなく結果を出すための手段

  • 株式会社クロスリバー 代表取締役社長
    CEO
    アグリゲーター

    (元日本マイクロソフト株式会社 業務執行役員
越川 慎司 氏

「働き方改革」成功の秘訣は、「働き方改革」を目指さないことです。多くの会社が「働き方改革」に臨むなか、目的と手段をはき違えて「働き方改革」が目的となってしまい、うまくいかないパターンがよく見られます。「働き方改革」の目的は、「企業の成長」と「社員個人の幸せ」を両立させることだと、まずは認識しなければいけません。

あなたは「なぜ働く」のでしょう。企業の寿命が短くなる一方で、個人の寿命は長くなっていくこれからの「人生100年時代」では、60歳から次の人生をスタートさせないといけなくなります。これは、いま、働いている間にどういうスキルを身につけるのか、どういうビジョンで働くのか、個人としての「働き方改革」を考えるチャンスでもあります。そこで、「なぜ働くのか」を繰り返し自問することで、まずは自分の「働き方改革」の柱を見つけてください。そうすることで「腹落ち感」をもって個人が成長することができ、会社の「働き方改革」成功に貢献することにもなるのです。

では、なぜ会社は「働き方改革」が必要なのでしょうか。
労働力不足という課題に直面する日本では、働きたいけど働けない人を労働参加させるために、育児・介護制度や女性活躍、地方創生、テレワークなど、労働の「量」を確保することに官民一体となって挑戦してきました。しかし、今年だけでも定年退職者は新卒入社社員よりも圧倒的に多く、一部の人たちの「働き方改革」だけでは、労働「量」の課題を解決できません。
そこで必要となるのが、労働の「質」への挑戦です。「人」という重要なリソースを育成すること、すべての人の生産性を改善すること、それが「一億総活躍」ということです。

「量」より「質」での働き方改革を推進する越川氏

そうしたなかで、会社がなぜ「働き方改革」をするのか。それは、一言で言うなら、「儲けるため」です。
会社が「儲けるため」に「働き方改革」を社員に求めるその一方で、多くの社員は仕事以外で「幸せ」を感じます。ここの亀裂をどう埋めるかが、「働き方改革」を成功させるポイントになります。
「働き方改革」を成功させるためには、トップダウンだけではなく、社員からの永続的なボトムアップが不可欠になります。永続的なボトムアップを実現するためには、経営者が変化への覚悟を見せ、社員に「自由」と「責任」を渡すことです。それによってボトムアップが加速します。ポイントは、会社と社員双方の「腹落ち感」を醸成することです。

大勢の来場者が越川氏の講演に熱のある視線を向ける

「働き方改革」を進める上で必要なルールが2つあります。

  • 定量的で具体的なゴールを設定すること
  • その進捗を全社員にしっかり見せること

このルールを意識して、「働き方改革」のフレームワークを作ってみてください。取り組みの目的や評価指標を定め、それに向けてだれが、なにをするのか。具体的な道筋、その進捗を全社員で共有することが重要です。

「なぜ」「何を」「誰が」を明確に意識する 「働き方改革」推進のフレームワーク

フレームワークで挙げた「働き方改革」の手段の一つに、「IT活用」がありますが、ITが働き方を変えることはありません。しかし、働き方を変えるためにはITが絶対に必要です。

例えば、私はAIをうまく利用した時間創出により、週休3日という働き方を実践しています。AIにより働き方を可視化し、そこで得られた気づきからプロセスを改善、時間生産性を高めるために動くことで、PDCAを高速で回せるようになりました。

まずは走り出してみてください。そして走りながら修正していく。意識を変え、振り返りによりプロセスを変え、生産性を高める行動を起こすことが、「働き方改革」を成功させる最大のポイントです。

変化を可視化して自覚し、行動につなげて再び変化を生む 高速セルフPDCA
ディスカッション
ディスカッション時の写真

“経営”と“現場”視点の働き方改革

  • One JAPAN
濱松 誠 氏
  • 株式会社クロスリバー
越川 慎司 氏
  • 株式会社ドリーム・アーツ
栗木 楽
  • 株式会社ドリーム・アーツ
金井 優子
  • ファシリテーター

講演では、4名の登壇者にそれぞれ働き方改革における取り組みや、成功させるコツなどについてお話しいただいた。働き方改革に取り組む企業が多いなか、成功したといえる事例はあまり多くない。そこで、One JAPAN濱松氏、株式会社クロスリバー越川氏、株式会社ドリーム・アーツ栗木の3名による、「経営」と「現場」を巻き込む働き方改革についてのディスカッションを行った。

ファシリテーターの金井優子がディスカッションを促す 株式会社ドリーム・アーツ
金井 優子

越川氏が600社の働き方改革のデータから分析したところによると、「人事部」主導で行った働き方改革は約67%が失敗しており、経営者に止められて頓挫した例は全体の約31%あるという。一方、経営戦略に紐づいた「経営企画」主導の働き方改革は、「経営企画」以外が主導する場合に比べ、成功する確率が50%以上高くなっているそうだ。越川氏は、働き方改革においては、一部門主導で行うのではなく、横展開とトップダウン・ボトムアップで会社ぐるみで推進することが重要だという。これに栗木も、「会社にインパクトを与えることであればあるほど、巻き込む相手も多くなる。それぞれの役職や部署へのアプローチをしっかりしていかないとうまくいかない」と賛同した。

ここで越川氏が指摘したのは、「全社を巻き込んだ働き方改革においては、経営層・ミドルマネジメント層・現場、それぞれの層の目的も文化も世代も違うということを、多様性として理解しなくてはならない」ということだ。企業における評価基準は、長時間労働を評価されてきた時代から、効率よく仕事を終えて定時に退社するのが良い、とされる文化・風土に変わってきている。「Role & Responsibility(役割と責任)」を明確にし、定量化したゴールに対して評価する、というグローバル・スタンダードを、日本企業も実践していく必要がある。そのために、「まずは意識・文化を改革したうえで、必要に応じて制度・仕組みを変え、文化と制度の両軸で進めていくのが次のフェーズになる」と、越川氏は語った。

越川氏は多様性への意識改革を勧める 株式会社クロスリバー
越川 慎司 氏
人と人をつなぐ空気作りの必要性を語る濱松氏 One JAPAN 濱松 誠 氏

働き方改革には、インプルーブメント(改善)とイノベーション(革新)の両方が必要だと言われる。インプルーブメントについては、ツールや制度の整備などによる業務改善で実現できる。では、イノベーションはどうしたら起こるのか。
One JAPANにおいて組織を越えて人をつなぐ取り組みをされている濱松氏は、「イノベーションは『既存の知』と『既存の知』のつながりから起こる。なにかをやりたいと熱意を持った人と、それに対して興味を示した人をつなぎ合わせることによる、内発的動機を促す空気感づくりが必要だ」という。

「イノベーションは『これはおかしい』という違和感から始まる。その違和感は、研究開発室ではなく現場におけるお客さまとの会話のなかで生まれるもの。その違和感をビジネスのアイデアとして、スピードを持って具現化するのがイノベーションだ」と語る越川氏も、「YSY(よし、それ、やってみよう)プロジェクト」と称し、トライ&エラーを繰り返すなかでイノベーションを促す取り組みをされているそうだ。「変わろうとしているがどうすればよいのかわからず、ヒントを探している人は多い。企業の垣根を越えたつながりを生み、イノベーションを起こすOne JAPANのような取り組みは今後広がっていくだろう」と話した。

ITと人の協創を話題に挙げる栗木楽 株式会社ドリーム・アーツ
栗木 楽

「YSY」の行動志向を持ち、「成長したい」という社員を止めてはいけない。彼らの成長を妨げる抵抗勢力は、しっかり時間をかけて説得することで強力な味方になる。そのためには周りを巻き込む力が重要であり、ここで必要となるのがITの力だ。
越川氏は「チャットツールの導入によりメールに没頭する時間を大幅に削減、会議ではなく会話が生まれ、物理的に離れた人との協業も実現できる」と、栗木は「ITの上につくったコミュニティが、仲間を盛り上げていく拠り所になる」と、それぞれ働き方改革におけるIT活用の効果を挙げた。また、これまで見てきた数々の成功例と失敗例から栗木は、「部分的にツールを入れてお茶を濁しているような企業の働き方改革はうまくいかない。ツールはツール。社員が本領発揮するための手伝いをするのが役目」と話し、越川氏も「ツールの導入により、本来やるべき、人間にしかできない業務に時間を費やすのが、正しい働き方改革だ」と同様の考えを示した。

最後に、濱松氏からは「周りを巻き込んで、会社の中のハブになること。総力戦で取り組むことで、働き方改革はうまくいく。先行事例を学び、行動を」と、越川氏からは「まず仕事のことは一度忘れ、なぜ働くか、なぜ生きるか、生き方を考えてください。そして会社に対して、ITでも制度でも自分がどうトライ&エラーを繰り返せるかの手段を考えてください。この二つの行動を継続できればなにかしら変化が起きる」という、「行動」の重要さを伝えるメッセージをいただき、盛況のうちにディスカッションは終了した。

ディスカッション風景
参加者の声
  • 現場や企業風土に根ざした取り組みがポイントであることが理解できました
  • 自社では時間外労働の削減が目的化しているので、働き方改革の目的がなんなのかを考え直す機会になりました
  • 「やり方」だけでなく「あり方」の重要性を理解できました
  • 働き方改革を進めていくうえで「仲間づくり」の大切さに気づきを得ました
  • 弊社も「大企業病」を抱えているので、ヒントになる話が多かったです
  • 働き方改革の目的が、「会社の成長」と「社員の幸福」の両立ということをよく理解できました
  • 小さな成功の積み重ね、行動することが大事だと感じました

ドリーム・アーツは、お客さまからのお声を大切にし、信頼していただける企業を目指します。
これからも、お客さま、パートナーさまとの「協創」を推進してまいります。

会場は賑わいに満ちていました。